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Team Leading, Part Two (traduzione)
Articolo del 19-5-2010 a cura di Gavrilovic Vuk
Gavrilovic Vuk

Tag: Arbitrare Tornei best practices leadership REL Competitive

James Lee, L3 USA, Washington
Riki Hayashi, L3 USA, California
 
 
Essere Team Leader ad un grande evento di Magic: the Gathering è stato paragonato a molti altri ruoli. Alcuni lo hanno associato alla conduzione di una banda che suona il jazz. Altri hanno detto che è come essere l’allenatore di una squadra sportiva. Anche se tutte queste definizioni offrono il loro punto di vista, nessuna di esse è sufficiente per coprire le sfide uniche e le situazioni che si incontrano nel nostro ambiente.

La stessa natura del nostro mondo è varia e complessa. I team possono essere assegnati a dei compiti specifici e rimanere fissi durante tutto l’evento. Possono variare da giorno a giorno, oppure cambiare tra un turno e l’altro. La stessa composizione del team può cambiare durante l’evento. Alcune volte l’evento avrà una pausa pranzo. Altre volte, anche avere il tempo per andare in bagno sarà considerato un lusso. Il tuo team potrebbe essere grande quanto l’intero staff con cui hai lavorato nella tua comunità locale, oppure potrebbe essere solo un altro judge. Oltre ai compiti legati al torneo, ti potrà essere assegnato il compito di fare un gioco o un’attività che crei lo spirito di squadra, altre volte starà a te arrangiarti e fare in modo che il team abbia una piacevole esperienza.
Lo scopo di questo articolo è dare qualche dritta ai team leader traendole dalla nostra esperienza personale. Pertanto, sarà incentrato su quelle aree proprie del ruolo del team leader – divise in due direzioni generali di operazioni e mentoring. Questo articolo non parlerà dei compiti specifici che i vari team potrebbero avere durante l’evento. Quindi non ci addentreremo nei deck check, dove posizionare i pairings, né come distribuirvi uniformemente in sala. Molti articoli esistenti e alcuni che stanno per essere scritti copriranno questi importanti argomenti, ma questo esula dallo scopo di questo articolo.
 
 
Operazioni
Come già annunciato nel secondo paragrafo, non esiste una specifica esperienza che un team o un team leader può aspettarsi di vivere. Ogni evento si differenzia per posizione geografica, grandezza, fine, livello, cultura, ecc. Pertanto il primo punto chiave nel manuale del team leader è “comunica con il tuo Head Judge”. È compito del tuo HJ trasmetterti tutto ciò che devi aspettarti da questo evento. Ciò nonostante, i tuo HJ sono, per adesso, tutti umani. Questo comporta i soliti rischi e responsabilità. Possono essere troppo severi o troppo rilassati. Possono essere distratti oppure ossessionati dai dettagli. Possono mettere in soggezione o mancare di carattere. Qualsiasi sia il loro tipo di personalità, voi in qualità di team leader avete la responsabilità di controbilanciarli per il bene dell’evento e dell’esperienza dei membri del tuo team. Se continuassi con una profonda analisi sul come farlo, il risultato sarebbe un libro sulla leadership e la gestione, e sarebbe ben al di là dell’obiettivo di questo articolo. Nota che ci sono molti libri del genere sul mercato, e un buon HJ o team leader dovrebbe sempre avvalersi di queste risorse. Qui, invece, riporterò semplicemente una lista di domande a cui dovresti avere risposta prima di prendere le redini del team:
  • Chi sono i membri del mio team?
  • Quali sono i compiti del mio team?
  • Quali sono gli orari per il mio team?
  • Come verranno organizzate le pause?
  • Qual è il protocollo per gli appelli al HJ?
  • Cosa si aspettano da me in quanto team leader?
  • C’è un gioco o un’attività che formi il team da fare?
  • Quanta libertà ho per occuparmi delle necessità ed aspettative del mio team?
  • Il mio team è adeguato per il compito o i compiti che ci sono stati assegnati?
  • Qual è la struttura di comando/comunicazione, nel caso dovessi andarmene dalla sala?
Da notare che questa lista può andare avanti all’infinito, e i punti non sono in nessun ordine particolare. Alcuni potrebbero sembrare ovvi, altri non saranno applicabili alla tua situazione. Questa lista serve solo per farti pensare alla vasta gamma di situazioni che potrebbero riguardare il tuo ruolo, e per indurti a esaminare le aree per le quali pensi potresti avere bisogno di più informazioni. Laddove possibile, queste sono domande a cui dovresti aver risposto prima dell’evento.
Dopo il briefing con il HJ, dovrai comunicare le informazioni necessarie ai membri del tuo team. Di nuovo, questa esperienza può variare molto da un evento all’altro. Alcune volte lavorerai con persone che conosci da molto tempo e con le quali hai bisogno di pochi scambi di istruzioni data l’esperienza comune che avete accumulato. Altre volte, i membri del team non si conosceranno tra loro, e il loro background e la loro provenienza sarà molto diversa. Inoltre, il tempo che hai a disposizione per comunicare al team tutto quello che ci si aspetta da loro potrebbe essere limitato. Come già detto, in condizioni ideali avrai avuto del tempo prima dell’evento per preparare le tue comunicazioni rivolte al team. Tuttavia, questo non sempre è possibile. Pertanto, è importante fornire la maggiore quantità possibile di informazioni importanti al tuo team, con la consapevolezza che le persone avranno domande da porre oppure aspettative diverse. Essere consapevole di questo in quanto team leader ti preparerà intraprendere il tuo ruolo da leader nel tuo gruppo senza giudicare troppo in fretta quelli che potrebbero non afferrare subito le tue aspettative.

Quando darai le informazioni ai membri del tuo team, il primo punto ovviamente dovrebbero essere i loro compiti e come dovrebbero essere svolti. Che si tratti di fare deck check, maneggiare e posizionare i fogli, oppure supportare quei team che svolgono compiti che ad un certo punto del round li stanno sovraccaricando, questo è il primo punto essenziale delle informazioni che dovresti passare. L’esperienza che avrete del torneo tu, i membri del tuo team e i giocatori sarà maggiormente influenzata da questo.

Dopo esserti assicurato che il team abbia ben chiaro quali sono i compiti, dovrai creare delle aspettative per la loro performance. Alcuni compiti richiedono che il team lavori insieme come un unico organismo. Altri richiedono che soltanto uno o due componenti siano assegnati ad un compito in un momento preciso. In tutti i casi devi distribuire le responsabilità in modo tale che ogni membro del team abbia una “fetta” uguale di compiti. Questo non significa per forza di cose che ogni membro del team dovrà fare svolgere un pari numero di compiti lo stesso numero di volte. Significa che ogni membro del team dovrebbe essere apprezzato per aver contribuito in modo tale che il compito assegnato al team non sarebbe stato svolto ugualmente bene senza il suo contributo.

Assegnare i compiti ai membri del tuo team per ottenere questo non sempre è facile. In alcuni casi, potresti avere componenti che non hanno mai svolto un dato compito prima, e daranno il meglio solo osservando te o un altro membro del team svolgere tale compito. A quel membro poi verrà data l’opportunità di occuparsi del compito assegnato sotto supervisione. In altri casi, i compiti assegnati saranno recepiti così bene da tutti i membri del team che non sarà necessario alcun tipo di mentorship. Se è così, allora hai soltanto il semplice compito di assicurarti che ogni componente del team abbia le stesse opportunità di svolgere il proprio lavoro. Infine, potresti avere dei componenti del team che semplicemente non sono adatti occuparsi di un particolare compito. Magari uno è troppo basso per arrivare al tabellone dei pairings, oppure non è in grado di ordinare alfabeticamente le liste per via di un handicap o altro impedimento. In questi casi dovresti cercare di trovare il modo per assecondare i bisogni di quel membro del tuo team in modo da permettergli di poter essere utile, oppure chiedere permesso al HJ per trasferirlo in un altro team più adatto alle sue capacità.

Un altra sfida dell’assegnazione dei compiti è capire quanto intendi fare da esempio e quanto dare istruzioni. Per farlo, doverai considerare tre aspetti: le aspettative del HJ nei tuoi confronti, il tuo stile personale, e le aspettative dei membri del team. Se il tuo team è piccolo o se i vostri compiti sono basati soprattutto sul lavoro, guidare dando l’esempio potrebbe essere necessario semplicemente per via della logistica dell’evento. D’altro canto, se hai un grande team o un compito meno gravoso da completare, puoi farti indietro e dare maggiori opportunità ai membri del tuo team di agire da soli sotto il tuo occhio vigile.

In qualsiasi evento che abbia team e team leader, è altamente probabile che i membri del team si rivolgeranno a te per essere guidati. Questo significa che devi essere cosciente dei loro bisogni e dei loro eccessi. In primo luogo questi sono le pause per i pasti e altri bisogni. A seconda delle direttive del tuo HJ, potresti mandare i membri del tuo team in pausa uno o due alla volta, oppure l’intero team potrebbe essere sostituito per un turno. Quando organizzi le pause, è bene tenere in mente le aspettative e le personalità del tuo gruppo. Se è l’intero team ad andare in pausa, potresti essere tentato di utilizzare il tempo per stare tutti insieme e conoscervi meglio. Tuttavia, non tutti sono così socievoli e potrebbero avere bisogno della pausa per stare un po’ da soli e rilassarsi. Al contrario, se stai mandando i componenti del team in pausa uno o due per volta, dovresti tenere in mente il loro bisogno di socializzare o preferiscano fare la pausa in compagnia di qualcuno in particolare oppure passare un po’ di tempo in solitudine.
Oltre all’aspetto della socializzazione durante le pause, un’altra cosa che devi avere in mente mentre le stai coordinando sono i bisogni e le debolezze individuali dei membri del tuo team. Alcune persone tendono a strafare per dimostrare di essere diligenti e resistenti. Questo potrebbe significare che non si prendono il tempo per bere, mangiare o rinfrescarsi. Tieni gli occhi aperti per eventuali segnali di fatica tra i tuoi membri, o anche semplicemente di rallentamento del passo. Un arbitro che sfinisce sé stesso sarà meno efficiente in sala e nello svolgimento dei compiti che gli hai assegnato. Al contrario, potresti avere dei membri che hanno bisogno di più indicazioni degli altri. Alcune volte sono semplicemente confusi dal caos del grande evento, e hanno bisogno di indicazioni più specifiche. Altre volte avranno bisogno del tuo riconoscimento o della tua conferma verbale o semplicemente della tua presenza per dimostrare che ti interessi di loro. Non dovresti fare da baby sitter ai membri del tuo team, ma non sarebbe male avere tali capacità a portata di mano qualora ce ne fosse bisogno.
 
 
Mentoring
Come detto in precedenza, sono due le componenti principali del team leading. Le “operazioni” sono abbastanza facili da comprendere; il tuo team ha dei compiti da eseguire ogni turno. L’altra metà è il “mentoring”, è importante cercare di trovare un equilibrio e far un po’ da mentore ai tuoi arbitri al di là del semplice “fai questo, fai quell’altro”.

Il mentoring di solito inizia durante il meeting con il tuo team. Il primo sarà di solito l’incontro generale che avrai con il team all’inizio della giornata. Questo comprenderà le solite presentazioni, e anche il tuo riassunto dei compiti del team. Dopo di che inizia il mentoring! È importante stabilire sin dall’inizio della giornata quali compiti dovranno essere svolti e si dovrebbe fare conoscenza e imparare gli uni dagli altri.

Un ottimo modo per far interagire tra loro i membri del tuo team è con semplici domande che genereranno una discussione. Queste possono essere di qualsiasi genere, da regole che generano confusione (“Humility e Opalescence entrano in un bar...”) fino a ruling ipotetici (“Il giocatore TAPpa il mana sbagliato per lanciare Warp World, ma non se ne accorgono fino a quando...”). Cerca di pensare ad una domande che non abbia un semplice sì/no come risposta. Lo scopo in realtà è che generi un po’ di disaccordo. L’ideale sono le domande su cui due arbitri discuteranno e poi la presenteranno ad un terzo arbitro. Queste domande spesso si diffonderanno tra gli arbitri, come un incendio; e spesso arriveranno anche all’HJ.

A seconda delle necessità dell’evento, dovresti aver pronte più d’una domanda. Il giorno 2 potrebbe spesso essere carente d’azione, e si presta per fare un po’ di discussione. Fai domande differenti tra loro; nessuno vuole parlare di Layers per sei turni di fila. Va bene anche buttare in mezzo qualche domanda “divertente” ogni tanto. Una delle mie domande preferite è del GP Daytona Beach: chi vincerebbe un torneo di Wrestling tra arbitri? (Tutti erano d’accordo su Sheldon Menery.)

Alla fine di ogni turno dovresti radunare il tuo team per un breve meeting. Vicino alla Judge Station è il luogo ideale, in questo modo i tuoi arbitri sono a portata di mano per eventuali procedure di fine turno, come ad esempio seguire i tavoli aperti. È molto probabile che non tutto il tuo team verrà reclutato per queste procedure, perciò sedetevi e tornate alla domanda di discussione. Dopo che ciascuno avrà riassunto la propria opinione, tu da’ la tua risposta. Un altro metodo utile che un team leader può adoperare per spronare alla discussione è domandare di eventuali ruling interessanti avuti in sala. Ogni turno almeno uno dei tuoi arbitri potrebbe avere una domanda in grado di far discutere.

Parlando di ruling in sala, anche se non devi temere di rispondere a una o due domande - in quanto team leader probabilmente avrai abbastanza esperienza – alcuni dei membri del tuo team sì, specie se è il loro primo grande evento. In qualità di mentore, dovresti fare da shadow ai membri del tuo team tutte le volte che ne hai l’occasione. Se vedi che stanno rispondendo ad una domanda, avvicinati per osservare più da vicino. Se arrivi alla chiamata nello stesso momento, lascia che siano loro a prenderla. Osserva il ruling – non soltanto se risponde correttamente, ma anche in che modo risponde alla domanda o sistema la situazione.

Quando stai facendo da shadow, presta attenzione a non farti trascinare nella domanda o a prendere il posto dell’altro arbitro. Se i giocatori ti guardano per avere la tua conferma del ruling o per farti rispondere alla domanda, metti in chiaro che non sei tu l’arbitro che sta facendo il ruling. Non lasciare che l’arbitro che sta rispondendo si rassegni e lascia tutto nelle tue mani. Va bene prenderlo in disparte per discutere rapidamente della situazione o dargli un consiglio veloce, ma il ruling finale deve uscire dalla sua bocca.

Dopo il ruling, spendi un attimo di tempo con l’arbitro per parlarne. Nota le cose che ha fatto bene come anche quelle che ha fatto male. Ci sono molti aspetti da tenere in mente nel dare un ruling, non soltanto rispondere con precisione, e sono queste le cose su cui gli arbitri più “giovani” avranno bisogno di più consigli. Ad esempio il vecchio trucco del “leggere la carta” che ti fa guadagnare qualche istante per pensare a quello che devi dire.

Verso la fine della giornata, quando diminuisce il numero di giocatori, prenditi del tempo per fare dei 1-on-1 con i tuoi arbitri (chiacchiera con loro, NdT).

Dopo l’evento, il tuo ruolo di mentore non è del tutto finito. Le review nel Judge Center sono una parte importante per la crescita degli arbitri. Se hai un team relativamente piccolo composto da 1 a 3 arbitri (tipico per il giorno 2 di un GP), non dovresti avere problemi per scrivere una review ad ognuno di loro. Nel caso di team più grandi, l’ammontare di interazioni che hai avuto con ciascuno di loro su cui basare le review sarà naturalmente più limitato. Per questo è importante cercare di incrementare quelle interazioni il più possibile con lo shadowing e le discussioni. Non ogni chiamata in cui farai da shadow sarà una rivelazione e rilevante per una review, però più shadowing farai e più probabilità avrai di vederne una.
 
 
 
Traduzione a cura di Vuk Gavrilovic, L1
Revisione: Fabio Ivona, L2
Articolo originale qui.